后疫情时代启示录:那些逆势上涨的企业,都做对了什么?貂蝉被曹操送给关羽后,为何次日就自尽了?你看关羽对她做了啥

切记盲目跟风导致「开倒车」。

作者 | 数字化观察员

编者按:

疫情第三年,生意从线下向线上迁移,但企业经营仍然面临生死难题。

后疫情时代生意如何做?品牌商家如何在数字化进程中,塑造自身的「生命力」?我们发起了《数字化生命力》专题,希望探讨商家数字化经营的本质。

数字化的概念最早在大型企业中流行,一方面,大型企业拥有足够的资金和资源,足以撬动对数字化的系统改造;另一方面,数字化带来的降本增效的确收益可观,一家年收入 100 亿的公司,即使提升千分之五的效率,一年能多 5000 万纯利。领头羊在前,这种增长的诱惑吸引大量企业蜂拥而上,甚至在不少企业都成了「一把手工程」。疫情更是一剂催化剂,加速数字化经营的普及。

然而,麦肯锡的一项调研发现,启动了数字化建设的企业中,70% 仍旧停留在试点阶段,在做 0 到 1 的探索;而 85% 的企业在试点阶段停滞了一年以上的时间,仍旧没能明白如何利用数字化产生价值。

一方面,这体现了数字化的难度;另一方面,则不排除不少企业对数字化的理解过于简单,甚至盲目跟风,以至于走入弯路。一位行业人士感概,99% 的公司对数字化的理解可能都是不同的。

某大型食品企业数字化负责人 Alex 深有体会,此前他在乙方工作时,曾想用增长的故事去撬动大企业做数字化改造,但甲方的反应是「似笑非笑」,直到自己也跳槽进了甲方后他才意识到,「客户脑子里可能想着另外一些更焦虑的事情,比如大盘到几十个亿或者是多少消费者,或者多少家门店,包括给员工发工资等问题。」这说明,大企业和初创企业对数字化的定位千差万别,之于大企业是锦上添花,之于中小企业或许是生存所迫。在认知不够的情况下,一味模仿反而会「开倒车」,加速灭亡。

在访谈了大量商家后,极客公园发现,后疫情时代,随着数字化思想、工具的迭代,数字化经营展现了新的趋势。那些利用数字化手段完成了自救、甚至逆势而上的企业商家,呈现出了一些共性:

1、找准自己的痛点,明确数字化转型是为了什么;

2、摸清不同平台差异,有的放矢;

3、敏捷迭代和基建并行,一口吃不成胖子。

01

找准自身痛点,

清醒看待数字化

疫情是一块试金石。疫情前,一家很火的云南餐馆,从来不愁上座率,永远有客人。疫情后,只做线下的餐饮,颗粒无收,束手无策之时,他们不得已开通了外卖业务,又找到客人办储值会员卡时留下的手机号去加客人微信。同样,北京一家很贵的日料店也开始尝试卖 998 的线上外卖套餐了,这时有线上外卖,至少不会死。

这两个案例说明,很多线下商家对数字化的认识或者前瞻性准备是不足的。不少商家的数字化可能只停留在供应链或者人力管理的数字化上,但对如何做数字化经营却一筹莫展。

不同行业、不同阶段的企业,切入数字化的方法各有其规律。处于数字化初期的企业,最首要的是解决当下问题,从小处着眼,先找到一些增长。

以餐饮为例,这是受疫情影响首当其冲的行业。客流骤减,租金、人力成本高企,加上外卖平台抽佣,压得企业喘不过气。

服务过大量餐饮企业、不久前获得 C 轮融资的数字化服务商企迈科技创始人王友运表示,2018 年,近 90% 的客人到店用餐,疫情后客流降至 50% 甚至更低。并且,到店的客人很多,消费后却没了连接,不知道怎么继续触达客人。

这种背景下,餐饮企业布局数字化的发力点有两点,1、线上开源,通过支付宝小程序等私域布局外卖;2、线下节流,通过扫码点餐系统等提升效率。企迈科技通过帮客户调整下单流程、菜单设置、价格体系等,将客单价提升了 10%,「人工点单,顾客没有太长选择时间,很快决策,手机选择会更慢,体验也更好。」

另一家茶饮品牌他山集也是疫情下逆势而上的代表,入驻全国 16000+以上便利店,从 2021 年开始,多个产品线多次霸榜天猫热销榜单,迅速占领了市场。

这家初创品牌的 COO 赵亮觉得,对处于数字化经营初级阶段的企业来说,最首要的是解决当下问题,「不要一上来就搞系统、大规模的投入,相当于大炮打蚊子。」用可衡量的方式去记录消费者对产品的需求、好感、测试的数据,这些才决定生死。

根据他的建议,现在线上大大小小有 40 多个渠道,「哪些渠道值得深耕,都需要数字化工具体现出来。如果你不能管理好这些渠道,按时发货,保持好评,慢慢这些渠道也会萎缩。」并且,一定要做好客户生命周期管理,将用户「吃透」。比如,在一个客户喝茶的不同阶段提供水、茶包、散茶等不同产品。「每一个忠诚客户比新客户贡献给你的纯利要高很多倍。」

而对于一些对数字化思考相对成熟的企业来说,数字化则更进一步,进入了战略基建的层面。

以八达岭智慧旅游公司为例,疫情前它每年能实现 8 亿营收,整个集团服务 2000 多万游客的吃住行游购娱,早在 6 年前就开始琢磨数字化。

当时年轻人流行说走就走的旅行,不像原来要去窗口买票,八达岭就开始运作流量。后来游客对景区的要求越来越高,要吃特色食物、住主题酒店,且最好一站式解决。因此上线了「长城内外」支付宝小程序,将当地所有的吃喝玩乐、有意思的东西聚合起来,提供门票预约、导航、销售等一条龙服务。

疫情之后,随着游客大量减少,文旅景区只依靠门票收入、营收模式单一的弊端开始显现。八达岭旅游公司开始打造文化 IP 并开发文创产品,如基于蚂蚁链上线了长城文化主题的数字藏品,开设了网上店铺,满足年轻人对文化消费的需求。通过数字化,将景区变成了文化的支点。据悉,长城景区在疫情期间,仍能维持两三个亿的年收入。

无论是大型企业还是初创企业,我们从这些逆势而上的企业身上看到了第一个共性,就是找准问题、摸清痛点,搞清楚自己处在数字化的什么阶段、搞数字化到底是为了什么。

02

摸清不同平台差异,

有的放矢

理清楚了数字化的定位,那么不同的行业该如何落地呢?很多平台提供了不少数字化经营工具、扶持政策?商家、企业如何利用好这些数字化基础设施,便需要结合自身业务的性质,做个性化的配置和精细运营。

在王友运看来,支付宝和微信通过小程序让商家有了一个自己的运营阵地,抖音很适合卖商品优惠券,美团和饿了么上拥有外卖流量等等。每个平台都有优势,企业需衡量、集中资源发力最高效的渠道

为商家提供数字化代运营的钜汇科技联合创始人周聪回忆,在 2020 年末的时候,他们服务的客户新希望乳业新推出了一款高端牛奶。当时,受疫情、整体经济环境的影响,传统电商的增速在下降,新品推广难度可想而知。

那时,刚好周聪团队接触的一个天猫小二工作调到了支付宝,告诉他们可以试试在支付宝开小程序,有手续费的优惠。虽然对增加运营人手有顾虑,但因快消品毛利空间很低,还是打动了周聪。

结果新希望乳业开设了支付宝小程序后,通过支付宝会员频道、支付成功页等公域阵地的合作,大概在 17 天就实现了过万的高价值订单,「流量成本低,毛利空间可观」。并且,经过一段时间的运营,他们发现,支付宝用户购买力强、转化高。优惠活动点开的人数没有微信高,但转化率比微信高了 30%。另外,对比 7 折这种折扣,支付宝人群对 99-50 这种大额券更敏感。「精细化的经营就在于这里,看你怎么利用好数据。」这次尝试后,周聪开始卖力推荐其他客户拓展这个新阵地。

这便是不同平台的独特性、差异性的体现。可以说,数字化转型本质上是从粗放化管理向精细化管理转型。根据企业自身的特点,去合理利用不同渠道的特性,做到适合企业本身的定制化而非盲目跟风。

另外一个来自新业态的案例更将这一点体现得淋漓尽致。「1 号职场」成立于 2018 年,是一家开在支付宝上的招聘平台,5 月刚获 A 轮融资,疫情期间增速极快,不少业内人评价它,「在支付宝上招聘,刷新了我的认知」。

「1 号职场」支付宝小程序界面

事实上,对于招聘业务来说,最重要的是安全性和真实性。一号职场市场负责人卢烜表示,支付宝是实名制,并有芝麻信用等信用体系,天然地降低了招聘方对求职者的考核成本。

另外,很多企业 HR 在招人时采用 SaaS 系统,但对三四线城市的企业来说,这样一套复杂的系统本身就是一种负担。

因此,下沉市场的招聘、求职必须降低数字化门槛。「这件事我们自己做不了,需要联合各大平台去做。」卢烜坦言,他们利用支付宝和钉钉的生态互通,帮助中小微企业完成数字化招聘。

具体来说,「1 号职场」长在支付宝,用户通过该小程序即可完成简历投递和沟通。「1 号职聘」长在钉钉,企业可发布招聘信息、管理简历等。HR 招聘时不用跨三方平台,可直接用钉钉与求职者沟通,也可直接接收支付宝上的求职者信息。「无声无息中,数字化让你提高了效率。」

03

敏捷迭代+数字化基建并行,

一口吃不成胖子

疫情期间,物流受冲击严重,「当 140 多个城市不能发货的时候,你的流水会掉很多,至少掉三分之一,那谁受得了!」他山集 COO 赵亮回忆,为挽回损失,他们迅速通过线上做了一批 ToB 的大客户项目,结果不但弥补了这三分之一,还超额完成 KPI。

周聪也告诉我们,当时,钜汇科技为某啤酒品牌做一物一码的活动,希望吸引用户扫码把用户沉淀到小程序上。啤酒仅卖 4 元,奖品价值高达 1.5 元,但扫码率却非常低。

于是,周聪带队去巡店找原因。店主告诉他,「你活动再好和我们小店有什么关系?」换句话说,店主压根没主动推这个活动,周聪恍然大悟,当企业埋头做数字化,只聚焦在技术、工具层面,而忘记了利益分配的问题,以至于事倍功半。

很快,周聪调整了活动链路,大奖不直接发给消费者,改为发给小店,通知消费者到小店领奖。小店准备了相关的宣传物料,获奖的消费者当场拍摄了短视频,并在社交平台分享,相当于为小店做了宣传。这样从原来的 To C 链路改变为 To B + To C,提升了品牌与小店间的关联度,最终整体铺货率、扫码率飙升数倍。

这带给我们的启发是,企业做数字化,敏捷响应很重要,千万不要照本宣科。

与此同时,业内专家也建议,敏捷迭代和系统规划要并重,企业不要去忌讳了解大的转型项目。

「看一年、三年,敏捷迭代是容易的,但看十年,建议企业更多从战略考虑数字化转型这件事。」Growing IO 的合伙人张溪梦表示:「项目越大,其建设复杂度也会呈指数级的增加,就需要有资源、战略定力、战略规划和组织支撑。如果没有足够的耐心和定力,只想毕其功于一役实现弯道超车,失败也会很惨烈。」

这就需要一些「基因层」的变革:组织该围绕怎样的思想进行搭建?利益体系如何与之匹配?

像《增长黑客》提出的,企业增长的本质,就是持续地做精细化的快速迭代,然后再保持几十年、上百年。只有有耐心地投入「数字化基建」,而不再仅将其当作一种短期的增长手段,数字化才能真正变成一种生命力。

当然,这也催生了又一大考验,投入「数字化基建」、精细化运营本身就是出于成本考量,对出身并不富裕的企业来说,「数字化生命力」是一种奢谈吗?它能给企业数字化之路提供什么价值参照呢?在当下不确定的环境里,企业究竟该如何提升数字化生命力以应对周期风险?

敬请关注下一集。

上一集:

*头图来源:视觉中国

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极客一问

企业如何提升数字化生命力以应对风险?

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